Si alguien me hubiese contado algo así mientras estaba en la universidad simplemente no lo crearía: sedes de multinacionales en Chile dictan parámetros de innovación hacia otras oficinas en el extranjero, incluyendo sedes  centrales.

Chile es una economía creciente y tenemos un mercado que nos permite prototipear diferentes innovaciones aplicando la lógica de fallar, rápido y barato dadas estas condiciones. Esto ha provocado que empresas como Movistar y HunterDouglas hayan podido diseñar y realizar proyectos de innovación y emprendimiento que dictan pauta a nivel internacional.

Movistar ha iniciado una plataforma de emprendimiento corporativo que no existe en ninguna de las filiales de esta empresa alrededor del mundo. Una plataforma que busca y desarrolla emprendedores-emprendimientos relacionados con el área de las telecomunicaciones, Movistar Innova.

HunterDouglas innova sistemáticamente a un ritmo que otras filiales no son capaces de seguir, su relacionamiento directo con sus clientes les ha permitido adecuarse mucho a sus necesidades generando innovaciones que satisfacen cada vez mejor las necesidades de sus consumidores. Esto los ha llevado a dictar pautas desde Chile hacia otras filiales de la empresa en el mundo.

Por otro lado, hay empresas 100% chilenas que también están dictando pautas debido a que han sabido co-crear con otras compañías, colaborado y articulado capacidades generando servicios y productos no imaginados en otras latitudes.

Creo sinceramente que ese es el camino. Debemos generar #colaboración y #cocreación entre las empresas, alcanzando nuevos niveles de #innovación y crecimiento. Necesitamos realizar ese cambio o seguiremos marcando el paso en la orquesta internacional.

¿Cuántas otras empresas en Chile son capaces de hacer lo mismo?

Se reciben más casos y ejemplos…

¿Pero de qué hablamos cuando decimos prototipear en forma rápida? muchas veces nos complicamos pensando y repensando en los posibles escenarios que pueden influir en el éxito de nuestros proyectos, no importando en qué consistan, cuando lo que deberíamos hacer es actuar y detectar los factores clave de nuestra propuesta que necesitamos “estrellar” rápidamente.

Para clarificar un poco el tema, quisiera darles el siguiente ejemplo que espero sea de utilidad para Rodrigo en sus clases y sus consultorías…   Este fue extraído del libro La Gestión al Estilo Disney que lleva un tiempo en mi velador…

Cuando Lee Iacocca, chief executive officer de la Chrysler Corporation,  se le ocurrió la idea de reintroducir los descapotables en la línea de producción de Chrysler, comenzó solicitando, nada más ni nada menos, un prototipeo a sus ingenieros. Luego de darle muchas vueltas al asunto, los ingenieros le presentaron una propuesta de lo qué podían hacer pero se demorarían alrededor de nueve meses en tenerla lista. Iacocca desesperado, se preguntaba por qué podrían tardarse tanto tiempo en hacer un prototipo que él ya tenía en mente… les respondió: <<Ustedes no lo comprenden ¡¡Vayan a buscar un coche y córtenle la capota si hace falta!!>>

Al cabo de unos pocos días Iacocca tenía su descapotable que condujo por las calles de Detroit realizando su propia versión de un estudio de mercado. La gente se paraba y lo saludaba con la mano, le daban gritos de ánimo o se quedaban mirando extasiadas… Iacocca contó las miradas, saludos y gritos que había provocado su prototipo, habiendo constatado la buena reacción del público ante su descapotable decidió que este debía ser diseñado y producido por la compañía…

No soy un gran conocedor de automóviles pero supongo que al descapotable de Chrysler le fue bastante bien… más allá de los resultados, lo que quisiera destacar es… ¡De eso hablamos cuando decimos prototipear rápido y barato!

Kutaragi era un ferviente jugador de video juegos y una tarde de domingo de 1985, mientras observaba a su hija disfrutar con la Famicom de 8 bits de Nintendo, se dio cuenta del enorme potencial que tendrían estas plataformas a futuro. Desde entonces se enamoró profundamente de la idea de desarrollar una consola de video juegos Sony.

Cuando presentó la iniciativa y ésta fue apoyada por el CEO de Sony, Norio Ohga, el proyecto ya poseía algunos detractores al interior de la empresa quienes consideraban que una compañía de tradición como Sony no debía verse involucrada en el infantil mundo de los videojuegos. Las cosas empeoraron cuando a un día de haber cerrado un acuerdo con Nintendo, en ese entonces líder del mercado, esta empresa se retractó negando la alianza. A ojos de muchos de los más importantes ejecutivos de Sony, el infantil proyecto de Kutaragi había llevado a una deshonra pública a toda la compañía (concepciones arraigadas en toda empresa japonesa). Sólo el ferviente apoyo de Norio Ohga permitió que PlayStation siguiera su curso (gracias Norio).

Pero el concepto que Ken Kutaragi estaba acuñando estaba lejos de ser infantil. De hecho, quería abordar el mercado de jugadores entre los 16 y los 25 años, lo cual era considerado una locura puesto que los videojuegos estaban enfocados a los niños entre 8 y 14 años y resultaba bastante poco probable capturar el mercado más adulto. Pero Ken no desistiría de su idea, para ello se propuso que las gráficas de los juegos fueran en tercera dimensión y con tramas y dificultades mucho más complejas que las consolas existentes en el mercado.

Fue en este punto donde se encontró con un nuevo obstáculo. Los desarrolladores no estaban listos para enfrentar este desafío, ya que muy pocas empresas habían experimentado con gráficos 3D por lo que Kutaragi tuvo que empezar un proceso de evangelización para convencer al mercado que su visión era posible. De hecho, Sony ya había aprendido una valiosa lección a esas alturas. Por muy sofisticado que fuera el hardware, si no tenía suficiente contenido o software no prosperaría en los consumidores, tal como les había sucedido con el formato betamax, mucho más complejo y refinado que el VHS, pero sin suficientes películas en cinta como para ser un producto sexy para los clientes.

Por eso, la principal tarea de Ken Kutaragi  entre 1985 y 1993, cuando la consola PlayStation salió al mercado, fue superar las barreras organizacionales que se oponían al proyecto y, además, generar confianza y convencimiento en el mercado ante los nuevos requerimientos que esta innovación imponía.

Luego de conversar con varios desarrolladores, encontrarse con negativas y siendo tratado como un soñador que buscaba imposibles, el mercado comenzó a dar señales. Algunas de las empresas desarrolladoras estaban experimentando con formatos 3D pero a costos bastante elevados y sin grandes resultados. Faltó poco para que Ken desistiera, pero la luz de esperanza provino desde uno de los principales competidores a quién la PlayStation esperaba superar. A principios de los 90, el área de desarrollo de videojuegos de SEGA fue capaz de lanzar una edición completamente en tercera dimensión, con gráficos bastante nítidos, escenarios interactivos y atractivas plataformas. El sueño de Kutaragi era posible.

Rápidamente el resto de las empresas pudieron sumarse al vertiginoso mundo que proponía la PlayStation y comenzaron a desarrollar cientos de juegos para esta plataforma, juegos de aventura,  estrategias, deportes, luchas, guerras y simulaciones. Gracias a ello, esta consola se convirtió en la número uno del año 1994 alcanzando un 65% de mercado con 250 millones de PlayStations vendidas.

La claridad respecto de esta lógica llegó cuando en el Club de Innovación apareció el caso pendrive de Cam. Esta empresa de servicios eléctricos integrales desarrolló probablemente el primer pendrive de la historia. En el año 1993, 3 años antes de que las empresas Digital Equipment Corporation, NEC, Compaq, Intel, Northern Telecom, Microsoft e IBM decidieran unir sus esfuerzos para crear el Universal Serial Bus o USB, Cam desarrolló un dispositivo que permitía traspasar información de un medidor eléctrico a otro.

Al escuchar esto me pregunté: “¿Pero cómo es posible?… ¿Cómo no vieron la tremenda oportunidad que eso significaba?”. Evidentemente a estas alturas para todos resulta obvio, pero en ese entonces para nadie lo era, porque era pensar en lo que no existía, pese a que ya estaba investigado y desarrollado.

Debido al pedido específico de un cliente, un grupo de ingenieros eléctricos dedicados al I+D crearon un pequeño instrumento cuya función principal era traspasar información digital de un medidor de luz a otro. Luego de haber terminado el desarrollo, el cliente decidió que no sacaría al mercado el servicio para lo cual el dispositivo había sido creado (luz eléctrica prepago). Dado esto, ninguno de los ingenieros que desarrollaron el dispositivo se preguntó qué valor agregado o usos divergentes podía tener este pequeño artilugio tecnológico.

Ahí es cuando entra en juego la innovación, si Cam hubiese tenido en ese entonces la innovación implementada como cultura organizacional, probablemente se habría preguntado de qué forma este dispositivo podía crear valor en diferentes aspectos de la vida diaria o en el ámbito social, económico y tecnológico, descubriendo que así como permitía traspasar información digitalizada de un medidor a otro, podía hacerlo entre cualquier aparato que utilizara la digitalización como fuente básica de información, por ejemplo los PC’s y, posteriormente, casi todos los aparatos electrónicos que poseemos en nuestras casas.

I+D = Dinero transformado en conocimiento.

Innovación= Conocimiento transformado en valor económico, social, cultural y cambiándole la vida a millones de personas.

Al principio lo consideré una anomalía, pero poco a poco me fui dando cuenta que estas empresas comprendieron, al igual que muchas otras presentes en el Club, que el desarrollo país y el crecimiento sistemático de sus industrias y empresas se crea mediante la competencia y la colaboración.

Por un lado, los ejecutivos de estas empresas no exponen directamente cuáles son sus estrategias a futuro, ni cómo pretenden obtener más beneficios con la explotación de su mercado actual, por el contrario, exponen, se enseñan, cuestionan y plantean cuáles han sido sus métodos y prácticas en el camino de la innovación, qué no les resultó, bajo qué condiciones y qué sí y por qué. Comparten experiencias que los nutren mutuamente y les ayuda a prepararse para ciertas complejidades.

Esto resulta muy interesante porque cuando hablamos de innovación (no confundir con investigación y desarrollo) hablamos de crear y explorar nuevas oportunidades, nuevos mercados y no seguir luchando por el 1 o 2 % de la torta actual que podría ser mío. En ese sentido, las empresas siguen compitiendo por descubrir nuevos nichos, nuevas oportunidades latentes, pero colaboran puesto que saben que los avances de una implican el cuestionamiento y la evolución de otras.

Mi experiencia previa como periodista en medios me llevó a darme cuenta de que esto también se puede generar en los ambientes de trabajo. Hay lugares donde sólo prima la competencia y el cómo puedo destruir al otro para destacar y sobresalir más. Eso genera ambientes detestables de trabajo, donde se roban ideas unos a otros y la lucha por “sobrevivir” es permanente. Por otro lado, hay lugares de trabajo donde competencia y colaboración actúan simbióticamente, donde soy capaz de ceder una fuente o una cuña que yo conseguí para que el otro haga un buen trabajo, donde puedo discutir mis ideas abiertamente y los otros las nutren constructivamente sin temor a que me la roben o me la destruyan, pero aún así, todos competimos por quién realiza la mejor nota, quién logró lo que nadie más pudo. Hay días en los que ganan unos y eso motiva a los otros a esforzarse mucho más, superarse y subir el nivel, luego ganan ellos y los primeros deben avanzar más y más rápido.

Mientras más empresas promuevan la colaboración y la competencia como lógicas simbióticas, con otras compañías, entre sus trabajadores y entre sus intraemprendedores, mayor será nuestra capacidad de desarrollarnos y crecer como sociedad. Esto se aplica a los colegios, a las familias, a las relaciones de pareja, a todo tipo de interacciones sociales, siempre bajo esquemas de aprendizaje y crecimiento.

Uno de los puntos que más llamó mi atención fue la forma en que seleccionaban el talento al interior de la empresa. Soledad destacaba constantemente la valoración que BEME tiene de sus clientes, pero nunca imaginé que una de las pruebas que debía pasar un ejecutivo al momento de ser seleccionado era una evaluación positiva por parte de los microempresarios a los cuales podría atender. En base a una encuesta que buscaba detectar las habilidades necesarias, además de entrevistas más cualitativas, la empresa busca que sus clientes le entreguen antecedentes para definir si el ejecutivo de cuanta tiene las cualidades necesarias, “la pasta”, para ser un funcionario del banco comprometido con los microempresarios y con las personas que trabajan.

Tener una valoración y relacionamiento con los clientes tan profundas es sin duda uno de los puntos que más llamó mi atención y conmovió mi espíritu profesional y personal.

Punto aparte, es la única empresa que posee una Gerencia de la Felicidad… y no es puro nombre…

” Tal como refleja la pintura de Mondrian, vivimos en un mundo mecanizado. Es interesante notar cuán toylorianas, burocráticas, son la mayoría de las organizaciones. Hemos dividido el mundo en piezas, en vez de extrapolar su naturaleza de red. Recorremos el mundo a través de estas casillas… Poco a poco nos vamos dando cuenta de que somos los prisioneros de las estructuras inflexibles de la organización que hemos creado. Trabajamos mecánicamente, de forma rutinaria, exacta y eficiente…

…Una condición decisiva y, al mismo tiempo , un elemento central de la empresa fractal, es la red a través de la cual se desarrolla fuertemente el sistema de comunicación e información, pudiendo decidir el propio fractal sobre el tipo y volumen de su interacción en función de los datos relevantes de los que dispone…

…la red es el modelo de organización social más acorde con la sociedad abierta y global. La sociedad red es un conjunto de redes abiertas, flexibles, segmentadas, compuestas por muchos elementos en interacción y libres entre sí, con alguna finalidad común pero con mucha autonomía. Lo que explica su proliferación en nuestra sociedad es su adaptabilidad, su autoorganización y su tendencia a la cooperación, más que a la competitividad…

Beuys amplia el concepto de arte a la vida y se refiere en último término a toda la vida. Toda la vida es una obra de arte. Su objetivo es que el ser humano determine las cosas del mundo, se determine a sí mismo. En este ámbito, la persona aprende a determinarse a sí misma. Sólo a partir de aquí se desarrolla la libre autodeterminación del ser humano…“

El arte en la vida, el arte de la gestión y autogestión. Cómo introducimos concepciones estéticas y poyéticas en nuestro diario quehacer. Esas son las preguntas que busca desentrañar este libro. En estos momentos comienzo a leer todo un capítulo que habla sobre cómo incluir la literatura en nuestro trabajo, el denominado organizational storytelling. Cómo convencemos, visualizamos y provocamos cambios  en otros transformando los discursos planos y reiterativos en historias que otros quieran conocer.

Grandes innovaciones chilenas no son conocidas ni difundidas. El problema no es que sean poco relevantes o les falte impacto, el problema es que las contamos como meros datos y no como historias relevantes de contar. Pero este es tema para otro post…

Luego de esta conversación comencé a cuestionarme qué me había hecho llegar hasta el, a mi juicio, mal denominado éxito del que mi amigo hablaba, por qué estaba destacando en un área perteneciente principalmente a los ingenieros y podía debatir y entablar conversaciones de tú a tú con mis compañeros de trabajo. Volviendo a las respuestas simples, llegué a la conclusión de que se debía a que, en comparación a mis colegas de trabajo, yo sí sabía sobre comunicación y de ahí el valor que aportaba a ellos.

Entonces surgió una pregunta aún más profunda que me llevó a la reflexión principal de este post ¿Cómo es que logré alcanzar el mismo nivel de discurso que ellos y pude comunicarme en su mismo lenguaje comprendiendo las complejidades de sus conversaciones, sin haber estudiado nada relacionado con negocios ni economía? Esta respuesta no fue para nada fácil, tampoco era factible resumirlo en que poseyera algún nivel de talento relacionado con estos temas o una capacidad para interpretar a estos u otros profesionales. De hecho, de mi grupo de compañeros creo que soy uno de los que poseía menor talento para el periodismo, era uno de los que más tenía que estudiar para poder superar las pruebas, estudiar hasta muy entrada la noche, sin dormir a veces, o  tenía que revisar una y otra vez lo que escribía puesto que mi ortografía era horrible y algo de dislexia tenía (o tengo).

Leyendo el libro MindSet (el cual recomiendo absolutamente) vislumbré una tímida respuesta. A finales de cuarto medio me encontraba en el regocijo absoluto respecto a mi supuesto talento que algunos de mis profesores y amigos encontraban en mí, muchas veces fui arrogante y cuando entré a la universidad sentía que era un “elegido”. No siempre había sido así, cuando era más pequeño también me hablaban de mi talento y en realidad lo que a mí me gustaba era aprender. Llegar a la universidad y darme cuenta que no era para nada talentoso, que existían muchos compañeros 10 o 50 veces más capaces que yo me llevó a dos caminos. El primero era seguir creyendo que era una persona talentosa y que mis errores se justificaban por haber estudiado en peores colegios que mis futuros colegas o porque mis profesores me tenían mala. Al principio reaccioné de esa forma y mis calificaciones sólo empeoraron. De hecho una de mis peores notas fue un 2,7 en historia contemporánea. Fue entonces cuando mi, en ese entonces, “polola” (novia) me sentó en la plaza de armas de Santiago de Chile y me dijo <<Amor, yo sé que eres capaz de mejorar. Si te esfuerzas lo suficiente yo sé que eres capaz de cualquier cosa>>. Sin duda tuvo razón, pasé esa asignatura con un 6,3 de un máximo de 7.

La gran lección que aprendí ese día es que si bien importan las capacidades actuales que tengas, lo realmente importante son las capacidades que puedes llegar a desarrollar si te esfuerzas. En general, terminé obteniendo las mismas notas que mis compañeros a mi juicio más dotados que yo, pero lo que nunca dejé de hacer fue esforzarme hasta mis límites, para luego ponerme metas más ambiciosas y grandes. Aprendí que lo que realmente me apasiona no es ser considerado inteligente, sino que aprender constantemente. Desarrollé una técnica que me ha servido hasta ahora cada vez que me enfrento a un nuevo conocimiento o a un nuevo problema, ésta se resume en aplicar aquello que aprendo, o las soluciones que pienso, de inmediato y de baja a gran escala. Todo lo que aprendo lo traspaso a un prototipeo inmediato, lo pruebo en diferentes escenarios y con diferentes personas y lo aplico hasta que siento dominarlo y puedo pasar al siguiente nivel o problema que solucionar. Así fue como logré adquirir el conocimiento que me llevó a encajar donde estoy actualmente, así es como día a día sigo tratando de probarme a mí mismo que lo que puedo lograr se reduce a cuanto esfuerzo y tenacidad pongo en ello. Volviendo al punto inicial, creo que mi mayor suerte es el estar trabajando con un grupo de personas que realmente valora la capacidad de aprender y de llevar esos conocimientos a la práctica y no tanto tus “capacidades innatas”.

“Sólo sé que nada sé” fue una frase de Sócrates (o Platón, como quieran) pero que se resume en la imposibilidad de poseer todo el conocimiento puesto que una vida no alcanza para adquirirlo. Creo que esa se podría decir que es la “clave de mi éxito”, que creo que jamás llegaré a saber lo suficiente como para sentirme conforme y que jamás dejaré de esforzarme por aprender más y superarme a mí mismo. Por supuesto que compito con otros, pero mi mayor enemigo son mis propias limitaciones.

Empresas como Samsung y LG trazan los precedentes en esta materia. Lógicas que podrían ser traspasadas a Latinoamérica.

Emprendimiento e Innovación han sido catalogados como dos de los factores fundamentales para alcanzar el desarrollo y crecimiento económico a nivel nacional. Estos elementos han tomado cada vez mayor fuerza en los países latinoamericanos y constituyen parte del discurso habitual de las culturas en desarrollo y desarrolladas. Si bien emprendimiento suele estar ligado con una persona natural denominada “emprendedor” que inicia una nueva empresa, esta actividad también surge desde el interior de las empresas.

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Emprendimiento corporativo es: “enfrentar desafíos e incertidumbres crecientes, de aportar al desarrollo de nuevos negocios y a la generación de proyectos novedosos que agreguen valor y que ayuden a construir ventajas competitivas basadas en la innovación”

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Se ha constituido como una preocupación constante por parte de las grandes y medianas empresas el iniciar proyectos de emprendimiento corporativo.

El estudio Emprendimiento Corporativo en América Latina: Conceptos, lecciones del caso coreano y marco estratégico para promover su desarrollo en la región define el emprendimiento corporativo como la capacidad de “enfrentar desafíos e incertidumbres crecientes, de aportar al desarrollo de nuevos negocios y a la generación de proyectos novedosos que agreguen valor y que ayuden a construir ventajas competitivas basadas en la innovación”.

Uno de los países en desarrollo que mayores éxitos ha tenido en esta materia corresponde a Corea del Sur. De acuerdo al estudio solicitado por el Banco Interamericano de Desarrollo, que IGT realizó en conjunto con la Universidad General Sarmiento y la Incubadora de Negocios Octantis, los niveles de factibilización del emprendimiento corporativo en América Latina alcanzan un factor de 100, como máximo, de acuerdo a los estándares establecidos a nivel internacional, cifra bastante menor considerando que la nación oriental alcanza índices superiores a los 250 puntos.

Pero, ¿Cuáles son los factores que llevan a Corea a lograr estos niveles de emprendimiento corporativo? ¿Qué circunstancias se han gestado al interior y el exterior de las empresas que hacen factible la gestación del emprendimiento corporativo? ¿Cuáles son las sinergias que se han producido entre el sector público y privado?

Samsung: emprendimiento y cultura organizacional

En el último tiempo, Samsung ha comenzado un proceso constante de generación de spin offs, la razón principal de estas iniciativas se fundamenta en que la alta gerencia de la corporación ha tomado la decisión de externalizar los posibles nuevos negocios que no tuvieran directa relación con el core business de la empresa. Uno de los casos emblemáticos corresponde al intraemprendimiento Patron quien después de 5 años en el mercado ha quintuplicado sus ventas.

Patron nace el año 2003 como un desprendimiento del área de telefonía celular de Samsung. Es la misma empresa quien le ofrece al líder del área de I+D (Dr. Kim) la posibilidad de adquirir parte de esta nueva compañía y configurar su desarrollo. El nuevo CEO de Patron adquirió el 30% de la compañía, siendo repartido el otro 70% entre los trabajadores, otra práctica común en las compañías coreanas, e inversoras de riesgo.

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El apoyo económico y el traspaso cultural, provenientes desde la empresa madre, son fundamentales para el éxito de spin off surgidos del emprendimiento corporativo

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Samsung ofreció diversas facilidades para la constitución de esta nueva empresa. La compañía entrega condiciones convenientes de compra por parte del empleado líder, que es “despedido” constituyendo este emprendimiento una suerte de compensación y ofrece las instalaciones y el equipamiento necesario (oficinas, área de producción, equipos, muebles, etc.), otorgando un préstamo a largo plazo por el monto de ese equipo a una baja tasa de interés. Además, la compañía no participa de las ganancias de la empresa nueva, mucho menos en su gerenciamiento. Por su parte, la empresa emprendedora debe mantener como cliente a la empresa madre, pero no está obligado a tener exclusividad con ella, lo que garantiza el acceso a otros capitales (crédito bancario, venture capital, inversores, etc.) y facilita la obtención de nuevos clientes debido al prestigio de trabajar como proveedor de Samsung. En el caso de Patron, estas condiciones le permitieron entablar relaciones comerciales con Pantech y LG.

Otro de los factores relevantes es la cultura organizacional que se traspasa desde la empresa madre hacia el emprendimiento corporativo. Dentro de los valores traspasados por Samsung hacia Patron se encuentran el deseo de ser el número uno en todos los negocios desarrollados por la empresa. Esto implica que considera la planificación como una herramienta vital para la precisión en el gerenciamiento y que posee altos salarios los que generan la sensación por parte de los empleados de considerarse como una “elite” por pertenecer a la compañía, poniendo un piso de calidad a los emprendimientos para garantizar aspiraciones similares.

LG: colaboración, disparidad y política pública

Mientras el gobierno coreano reorientaba sus políticas hacia el fortalecimiento, la creación y desarrollo de las PyMEs y el fomento de vínculos entre PyMEs y grandes empresas, LG Electronics Co. Ltd., conglomerado empresarial coreano, desarrolló un programa de Capital de Riesgo interno que financia nuevas ideas de negocios de proveedores ya existentes o de nuevas empresas proveedoras.

Mediante la creación del Venture Found LG, la empresa buscó aumentar el número de negocios de la corporación a través de la adquisición de parte del paquete accionario las nuevas empresas o unidades de negocios de empresas proveedoras que desarrollara este programa.

Mediante un sistema de análisis y evaluación de ideas, utilizando una plataforma Web, LG comenzó a financiar empresas y nuevos modelos de negocios de sus proveedores, pero se topó con grandes problemáticas. Pese a proyectar una inversión de cerca de $20 millones de dólares en al menos 10 proyectos, durante el año 2007, se evaluaron más de 100 iniciativas y sólo se financiaron 3 de ellas, alcanzando un monto total de US$5 millones. Es importante destacar que esta iniciativa no buscaba ampliar la cadena de proveedores, sino que diversificar la cartera de activos que generasen ganancias para la corporación.

La diferencia de tamaño entre LG y sus proveedores, las menores capacidades de estos últimos y falta de networking, provocó que el tamaño de los nuevos negocios o las aspiraciones de los nuevos proveedores no alcanzaran las expectativas de crecimiento que esperaba la corporación, generando la pérdida de fuerza por parte de la iniciativa.

NeoNB y SYPrecision: diversificación de clientes

SyPrecision, empresa desarrolladora de carcasas de celulares, fue una de las empresas que participó del programa Venture Found LG, mediante el cual consiguió, asistencia técnica por parte de la corporación, entrenamiento y capacitación para el personal de SYPrecision. Este apoyo le permitió a la empresa innovar, aumentar sus ingresos, mejorar sus capacidades y crecer significativamente, hechos que también beneficiaron a LG.

Con el correr de los años, la corporación coreana comenzó a transformarse en el principal comprador de SYPrecision, llegando a adquirir un contrato de exclusividad. Si bien a medida que LG aumentaba el número de pedidos a esta PyME el crecimiento fue sostenido, al alcanzar una cierta madurez esta situación se estancó. Para SYPrecisión surgió la necesidad de llegar a nuevos clientes estableciendo como solución la creación de una nueva empresa, NeoNB.

En este caso particular, la empresa madre no sólo facilitó las instalaciones, equipamientos y los inmuebles para el desarrollo del emprendimiento, sino que asumió el costo de los recursos humanos requeridos hasta que la empresa alcanzara la madurez necesaria, por lo que funcionó como incubadora de proyectos durante aproximadamente un año.

Toshiba: Intraemprendimiento a pesar de…

Si bien este caso surge desde una empresa japonesa, lo destacamos producto de las condiciones peculiares en la cuál surgió.

Toshiba posee uno de los notebooks con mayor prestigio en el mundo, pero el desarrollo de estos computadores no fue para nada sencillo, muy por el contrario, debió sortear una serie de dificultades y trabas impuestas al interior de la propia organización.

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“Los procesos de corporate entrepreneurship son complicados, o incluso inhibidos, en culturas organizacionales cerradas o demasiado jerárquicas, como es el caso de las corporaciones japonesas”

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Como establece el informe realizado por nuestra empresa, “Tetsuya Mizoguchi, era un técnico de Toshiba que pensaba que podía perfeccionar los modelos de computadoras que Xerox, General Electrics y otras marcas tenían en el mercado. En tanto, Masaichi Koga, era manager de la división de Toshiba encargada de productos de computación”. Impulsados por la convicción de que podían desarrollar un producto de mayor calidad que el de la competencia, acudieron en variadas oportunidades para que el directorio de la compañía aprobara el desarrollo y lanzamiento de un notebook de la compañía.

Pese a su certeza de poder destronar a los competidores, la plana mayor de la compañía se negó rotundamente por considerarlo un mercado copado por otras empresas. Pese a que se les negó financiamiento y oportunidades de comercialización. Tetsuya Mizoguchi, apoyado por Masaichi Koga, siguió trabajando en el proyecto pese a la negativa de la casa central de la compañía y a que había sido asignado a otra área de trabajo.

El lanzamiento del nuevo producto fue realizado en Europa donde tuvo un significativo éxito, lo que permitió que la empresa permitiera su comercialización en Japón.

La principal enseñanza destacada por el estudio Emprendimiento Corporativo en América Latina: Conceptos, lecciones del caso coreano y marco estratégico para promover su desarrollo en la región es que “los procesos de corporate entrepreneurship son complicados, o incluso inhibidos, en culturas organizacionales cerradas o demasiado jerárquicas, como es el caso de las corporaciones japonesas”, por lo cual se vuelve fundamental la posibilidad de escuchar las ideas innovadoras al interior de las instituciones y aprender a fallar, rápido y barato con el fin de aprender de las nuevas incursiones innovadoras que podrían llegar a generar un alto valor para los consumidores y altas ganancias para las empresas.

Minera Los Pelambres

En una industria como la minería resulta un tanto difícil pensar que la creatividad es una de las partes importantes del desarrollo de innovaciones, nuevos modelos de negocio y perfeccionamiento de los procesos.

La innovación sistemática se ha vuelto uno de los principales focos en el desarrollo de Minera Los Pelambres, logrando optimizar sus procesos, desarrollar nuevos esquemas de colaboración y co-creación con otras empresas y generando nuevos modelos de negocios.

Minera Los Pelambres (MLP) ha sido y es una empresa creativa e innovadora, incluso en lo que se refiere al desarrollo de modelos de negocios, lo cual es fácilmente reconocible en el sistema de asociación que maneja con las empresas colaboradoras. En su constante búsqueda del mejoramiento de sus procesos, MLP está trabajando en otorgar mayor alcance y sistematicidad a sus procesos de gestión de la innovación, potenciado la creatividad y el desarrollo de ideas innovadoras en todos sus trabajadores y colaboradores, generando un verdadero ecosistema de creatividad e innovación.

Creatividad, Tendencia, Capacidades e Innovación

Sin duda uno de los principales avances que ha logrado Minera Los Pelambres es haber generado un sistema que le permite canalizar las ideas, la creatividad y la innovación que sus distintos trabajadores y colaboradores generan. Esto ha permitido aumentar la cantidad de innovaciones, generando creación de valor en forma permanente e integrando la necesidad de pensar creativa e innovadoramente a los diversos niveles de la compañía y sus colaboradores.

Es así como esta compañía desarrolló un sistema de innovación, donde cada uno de los trabajadores y colaboradores, incluyendo a los visitantes de las faenas, puede escribir sus ideas, ingresarlas al sistema, para luego ser evaluadas en términos factibilidad técnica y su impacto en las personas, el negocio y el medio ambiente.

De acuerdo a Sergio Arancibia, Superintendente de Metalurgia y uno de los precursores de la creatividad y la innovación en Minera Los Pelambres, lo que buscan es fomentar la libre expresión de las ideas de los trabajadores, colaboradores y cualquier otro visitante que lo desee, premiando y reconociendo a las personas que presentan ideas factibles de desarrollar. “Lo que buscamos y en cierta medida hemos logrado, es implantar la innovación y la creatividad en las personas, generando las motivaciones necesarias, perdiendo el miedo a equivocarse y quebrando el status quo.”

“La creatividad es la generación de nuevas ideas y nuevos conceptos, rompiendo paradigmas establecidos e imaginando cosas nuevas. Permitir y canalizar la creatividad es una herramienta que nos ayuda a desarrollar innovaciones” asegura Sergio Arancibia.

Esto ha llevado a Minera Los Pelambres a preocuparse de que las personas comprendan la importancia de la creatividad en sus trabajos y en sus vidas, uno de los principales factores que ha permitido que esto suceda es el reconocimiento público que se hace a los trabajadores que generan buenas ideas. De ahí que otros empleados de la compañía busquen constantemente generar los mismos logros, transformando la innovación en una meta a alcanzar. “Además, la generación de nuevos paradigmas en su diario vivir, permite romper las rutinas, generando familias más dinámicas y nuevos aprendizajes no solo en el trabajo sino en su vida hogareña” Enfatiza el Superintendente de Metalurgia.

Pero el fomento de la creatividad es sólo una de las facetas que ha requerido Minera Los Pelambres para fomentar la innovación sistemática al interior de la empresa. Además, se preocupa de mantener una alerta constante para identificar tendencias que afecten a su negocio, como nuevos avances tecnológicos y visualizando herramientas y desarrollos poco comunes al negocio tradicional pero que pueden tener aplicaciones en la minería. Gracias a ello, han generado proyectos de innovación de alto impacto en el negocio de Minera Los Pelambres como son revestimientos de medios de molienda, dispositivos para mecanizar el cambio de ruedas gigantes o el desarrollo de nuevos reactivos para los procesos de flotación, por dar algunos ejemplos. Aún más, algunos de estos desarrollos han dado origen a patentes de propiedad industrial.

Focalizando la Innovación

A medida que el sistema comenzó a propagarse y funcionar al interior de la compañía, se comenzó a hacer necesaria una focalización de los planos de acción y catalización de las ideas, para mejorar la calidad y cantidad de éstas, es así que se fijaron focos estratégicos hacia los cuales se ha requerido orientar la generación de innovaciones en la compañía. “Para que la creatividad tenga resultados debe ser encauzada hacia el ámbito de solución de problemáticas” afirma Emilio de Giacomo, Gerente de Unidad de Negocios de IGT quien está colaborando en el proceso de desarrollo del nuevo sistema de gestión de la innovación de Minera Los Pelambres.

Con el fin de potenciar la transformación de ideas en valor, Minera Los Pelambres e IGT, en el marco de la construcción de un nuevo sistema de gestión innovación, han diseñado y están operando un proceso de gestión de ideas que busca, por un lado, facilitar la recolección e incubación de iniciativas y, por otro, poner énfasis y esfuerzos en la búsqueda proactiva de soluciones a problemáticas existentes.

En otras palabras, se está trabajando en dos sentidos: Farming & Hunting. Desde la perspectiva del Farming se trabaja en la “siembra” de la innovación y la creatividad en la organización, para generar más y mejores ideas con focos específicos para que la organización siga generando innovaciones en forma espontánea. Desde el Hunting se busca encontrar proactivamente soluciones a problemas específicos relacionados con los focos de innovación definidos que no aparecen espontáneamente al interior de la compañía

“El problem solving, mezclado con creatividad genera soluciones innovadoras” asegura Emilio De Giacomo. Logrando que el objetivo organizacional de Minera Los Pelambres se traduzca en el potenciamiento de la innovación y la creatividad en forma natural y provocada.

Estos factores de potenciamiento de ambientes creativos al interior de la empresa, sumado a la canalización, generación espontánea y provocada de ideas y a la constante vigilancia respecto de nuevas tendencias y desarrollos de tecnologías que puedan ser aplicables en la minería, están llevando a Minera Los Pelambres a construir un verdadero ecosistema de innovación y creatividad generando alto impacto y rentabilidad sostenida en sus proyectos, en la compañía y en la vida de sus trabajadores.